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提升管理的重点在于根植服务理念

评判零售业企业的管理水平如何,最直观的方式不是看销售额多少,而是看企业的服务状况如何,看企业员工的精神状态如何、接人待物的礼仪如何。从这些最直观的服务印象上就能判断出一个企业市场竞争能力的大小。

所以说,直观服务印象很重要,这个印象值越低,给外来竞争力发展的想象空间就越大。为什么?因为人家能够清楚的看到你最大的软肋,看到你的团结力、生命力的大小与强弱,人家就不怕和你对着拼。12月初公司安排部分职员做了整年系统的顾客满意度调研。总体调研数据并不理想,服务下降相对较大。这些调研数据不仅反映了企业发展中的一些题目,同时也让我们深刻感受到这半年来的服务变化和市场变化。

如果让我们的管理职员去分析服务和管理之间的关系,评估这些变化对经济效益所带来的影响,相信大部分人都能够作出精确的分析。但疑惑就在这里,为什么我们的管理职员耳熟能详的道理却不能让员工很好的贯彻执行呢?笔者从个人的角度简单的作如下分析,与大家共同商榷。

我们不缺少理论,缺少的是对理论实践的根植。通常来说,企业培训成本占总销售的比例并非是一个固定的数字,而主要是看企业的盈利能力和增长阶段的高低。这几年来,公司创建学习型组织,着力培养学习型人才,在理论培训和学习上付出了很多,在山东省内的零售行业当中,也谓屈指可数。但在服务的一些环节上仍有不尽人意的地方。笔者以为这其中关键在于理论实践的根植性不够,员工并没有从精神状态层次去掌握这些理论并付诸于实践。这就导致员工对顾客的服务是为“应付管理”而做的,并不真是为顾客感受而做。这种大环境一旦养成,就会导致那些新进员工的许些努力都“付水东流”。如何将理论根植到员工的精神状态中,笔者以为可以从以下几个方面来根植:

一是现场的培训还没有真正的发挥实效,针对每个品牌每个商品的情况做出的特殊性培训还不到位,员工只能从“大局上”把握服务,而顾客需要的并非“大局”而是每一个“细节”;二是把导购员的培训和对供应商的等级管理有效结合起来,以导购员的服务成绩为供应商做正激励或负激励。导购员服务效果如何将影响到供应商的综合等级考评。供应商等级越好,对今后的合作条件就越有利。反之,可能会受到连带罚款;三是在工资体制上给供应商合理的建议,按照“通薪高成”进行兑现。激发员工高品质服务投入的兴趣和动力。

升华服务的重要途径是根植“细节管理和细节服务”。商场客流少的时候最容易展露员工的精神状态,因为此时正是员工聚堆聊天、趴柜、空岗等违纪现象发生的高峰期。之所以出现这样的题目,是因为员工对“熟悉”的商品,已经开始变得置若罔闻 熟悉。但如果,你咨询员工:你销售的衬衣有多少扣子?扣子是什么材质?哪些服饰是单线结构?哪些是双线结构?哪些品牌的服饰与自己品牌的服饰雷同?顾客如有此些疑问,你将做何回答?这时候,员工才明白自己离公司强调的“专家型、顾问型员工”并非一步之遥,而是相差甚远。之所以这些最根本的题目没有引起员工的足够重视。是因为我们的精细化管理还没有形成系统的体系,还没有完全根植到员工的精神状态中去。

服务理念的根植不应受年龄的限制。笔者经常听到很多管理者抱怨对8090后员工的管理难度是如何如何大。但笔者以为,服务品质提升不上去,不能归咎于员工的年龄,并把之作为管理缺陷的借口。我们做企业管理,人家也在做企业管理,我们招进的员工和人家企业招进的员工并没有什么差别。但到了竞争的平台上所表现出来的竞争意识和服务状态就会出现差别。为什么?笔者个人以为,一是因为管理者没有站在员工的角度上来考虑他们所能接受题目的程度和角度,一味地用纯粹“管理”的方式来束缚员工的行为,而不是引导行为,就不自觉的与员工形成了对立面;二是因为还没有科学的理清管理和服务二者的关系。要么只侧重管理的严格,要么只侧重销售额的提升不重服务的品质,这样就会出现极端的局面,导致整体的管理和服务越做越难。

有人说,商战就是没有硝烟的战场,笔者以为,管理和服务就是这场战争的枪支弹药,随着公司所处市场竞争因素的逐渐增多,若想在夹缝中求得生存,就必须把它们放到重要的位置上。

□ 商业公司会员部 李宗涛

 

 
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